[-尊龙凯时人生就博
ai智能总结企业战略三部曲之一：重塑战略 近20年来，管理者已经学会了在公司运营中采用一套新的规则： 企业必须非常灵活，以快速适应竞争和市场变化；必须不断对标，以达到业内最佳；必须将业务大量外包，以提升生产效率；必须培养自己的核心竞争力，以领先于竞争对手。 最新的管理理念认为：任何市场定位都可以被竞争对手快速抄袭。因此，战略优势最多不过是暂时的。 迈克尔波特《重塑战略》（什么是战略） 什么是战略？战略就是以一系列与其它公司不同的运营活动，创造出独特而极有价值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，那战略就没有存在的必要了。 战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。如果没有取舍，就无须做选择；如此一来，也就没有必要制定战略了。 所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事，而是要完成许多事情，并对各项活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可持续性。 迈克尔波特《重塑战略》（什么是战略） 无论定位是基于产品种类、客户需求、接触途径，还是三者之间的 相互结合，公司都需要设计一整套特定的运营活动与之配套，因为定位总是会随着供应方的变化，也就是运营活动的变化而变化。 迈克尔波特《重塑战略》（什么是战略） 取得卓越绩效的二大要素：运营效益和战略 企业战略 企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手。 企业不能用管理工具取代发展战略。 经营绩效 提高运营效率，以降低平均竞争成本。 运营效益给顾客创造更高价值，以提高比较效益。 企业生产率的边界可以随着企业技术、管理和投资的发展而变化。 企业运营效率与战略定位的关系 顾客价值 生产率边界曲线 给 顾价值2x2决策矩阵 高值低价 高值高价 低值低价 低值高价 客提供的价值 相对成本位置成本 企业管理对标企业对标管理使得彼此更加相似 运营效益竞争 企业功能外包企业运营活动外包使得这些运营活动的通用性 更强 企业竞争模仿 企业竞争手段和方式的互相模仿，使得彼此的战略更加趋于一致 结论：基于运营效益的竞争是一种互相毁灭并最终导致二败具伤的战争，遏制运营效益竞争的唯一方式只能是限制竞争。 战略的特性 战略竞争在于战略的差异化 找到战略新定位，是创新者的优势 战略竞争基于品类差异化的定位 战略定位的源头 基于不同客户需求差异化的定位基于同一客户不同需求差异化的定位 基于接触客户途径进行客户细分的差异化定位 成本优化以更低的成本利用机会 同一产业内的竞争战略 市场差异化以更高的效率利用资源 业务聚焦集中资源取得最大收益 在通用型竞争战略中，正确地选择是战略有效的基本前提 战略定位 战略定位可以被模仿 企业可以通过重新自我定位来挑战行业领先的公司 企业可以选择“折中”来模仿领先者，但模仿常常导致失败 企业品牌形象和名誉上的冲突决定了企业的战略定位必须有所取舍 战略定位必须有取舍 企业运营活动范围和方式决定了企业的战略定位必须有所取舍 企业的内部协作与管控决定了企业战略定位必须有所取舍 战略配称 公司的竞争优势来自其各自运营活动之间的配称和互相强化，依赖系统化和一体化 企业各项运营活动与公司总体战略之间的简单一致性 战略优势 战略配称的层面 公司各项运营活动之间的相互互补增强 超越各项运营活动的彼此强化，实现“投入产出最大化” 企业的整体系统目标价值永远大于任何单项的运营活动目标价值 竞争战略失败的原因 对竞争环境和竞争对手的错误估计 战略失败 内部原因 企业组织性竞争配称的失败对竞争效果的急于求成 对竞争目标不愿取舍而造成的混乱竞争环境和客户需求的变化 外部原因技术创新的变化 竞争对手的变化 在行业内只有唯一的理想竞争定位 在所有的运营活动中对标，以获得最佳实践 竞争战略模式对比 传统战略可持续战略 大量进行外包与合作，以提高效率 企业竞争优势来自少数几项关键成功因素、关键资源和核心竞争力 对于所有的竞争和市场变化做出灵活快速的反应 企业必须具有独特的竞争定位 竞争战略模式对比 传统战略可持续战略 企业所有运营活动都必须与竞争战略相匹配面对竞争对手时，必须做出明确的取舍与选择 竞争优势来自于企业所有活动之间的配称 竞争优势的可持续性来自整个活动系统，而不是单项或某项活动 战略必须具备运营效益 增长的战略 增长的陷阱 追求赢利型增长 增长的欲望成为坚守战略的陷阱。 规模的成长侵蚀了企业战略的独特性，造成赢利能力的下降。 坚守战略并保持赢利型增长的主要策略是专注于深化战略定位，而不是拓宽定位或折中。 当产品和业务多元化时，最好以伞型结构设立独立的业务单元，并各自拥有独立的品牌和相应的运营活动。 战略就是企业通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位 战略定位的 三大核心准则 战略需要在竞争中做出取舍，即选择不做哪些事； 战略意味着在企业的所有活动之间创造一种“配称” 替代产业的威胁 新进入者的威胁 塑造战略的五种力量：决定竞争格局的五大力量 供应商的议价能力 现有竞争者之间的对抗 买方议价的能力 行业结构决定了竞争格局和赢利能力：新进入者的威胁 者采购的意愿 制造商的规模经济制造商的规模优势来自规模成本效应和技术垄断竞争优势需求方规模效应需求方的规模效应也成为网络效应，可以降低客户从新进入 客户转换成本 顾客更换供应商时会发生固定成本，产品性能越敏感，客户转换成本越高。 行业进入壁垒 资本需求资本密集型会构成新进入者的高门槛。 与规模无关的现有优势 不管企业规模如何，行业内的现有公司都拥有潜在对手无法获得的成本或质量的先发优势。 渗透就越困难 无可比拟的分销渠道优势现有供应商分销渠道与客户的关系越紧密，新进入者的市场 政府政策的限制政府制定的政策也能直接阻碍或推动新进入者的进入行为 对报复行为的预期 潜在进入者对业内现有竞争公司的应对预测，也会影响他们是否进入该行业的决策。 塑造战略的五种力量：供应商的议价能力 提高或降低销售价格 供应商的竞争手段降低或放松质量标准 供应商的议价能力 供应商议价的影响要素 成本转移定价 供应商所处的行业垄断性客户转换新供应商的成本高低 供应商提供的是否是差异化产品 供应商向下游市场渗透的能力和意愿 买方的议价能力 买方的议价能力 买方的价格敏感度要素 竞买者的数量多少 买方需求产品的差异化或标准化程度买方转换供应商的成本高低 买方向上游产业链延伸的能力和意愿 所购买产品成本在买方采购成本中的占比大小买方群体的利润高低和现金流量的松紧 买方自己产品质量受供应商影响的大小 所购买的产品对竞买者的其他成本项目没有影响，买方就会看重价格 替代品的威胁 替代品 替代品的威胁性 替代品具有与现有品相同或相似的功能，但具有不同的实现形式。 替代品无处不在，但往往总是被忽略，因为他们与现有品似乎截然不同，例如手机替代卡片相机。 替代品会削弱现有品的盈利能力当替代品比现有品具有更好的性价比 当替代品对现有品的转换使用成本很低，或现有品的“消费者粘性”很低时 当替代品对现有品具有更好的“消费者体验”时 塑造战略的五种力量：现有竞争者之间的对抗 竞争者数量众多 增长缓慢的行业里对市场份额的竞争激烈 竞争者谁是竞争者 退出壁垒高的行业，竞争者被迫坚持竞争会牵连优秀的企业 坚定的经验自信会导致更为激烈的竞争 竞争者之间难以互相沟通，也难以理解彼此发出的信息 塑造战略的五种力量：竞争者之间的价格竞争 竞争者 价格竞争的危害 价格竞争的激发要素 价格竞争会直接将利润转移到客户端 价格竞争容易被发现和模仿，从而导致一系列的报复行动 竞争者提供的产品无差异化，客户的供应商转换成本很低。 固定成本高，边际成本低，使得扩大市场份额成为主要的竞争手段 为了提高生产效率，必须大幅扩大生产能力 产品生命周期具有易逝性，这会导致生产商的快速折价销售 产品特性和品质差异性、品质稳定性的竞争 售前、尊龙凯时网址的售后服务的竞争 交货速度的竞争 非价格竞争品牌形象的竞争 资源优势的竞争 竞争维度商业模式或销售渠道的竞争 价值链的差异化竞争 价格竞争一场难有胜者的竞争 行业发展 竞争性五种力量 非竞争性影响要素 行业增长速度：高增长造成供应商强势，并且高增长和低进入壁垒吸引新的进入者 技术和创新：高技术创新将会缩短产品的市场生命周期。 政府的政策影响：政府政策具有行业普惠性质，但会对五大竞争力的强弱形成影响。 互补产品和服务的影响：互补产品会对产品市场的总体需求形成重要影响，也会影响替代品的进入壁垒。 新进入者威胁的变化 竞争与行业结构变化 行业内部 供应商或买方议价能力的变化竞争者的变化 行业替代品威胁的变化 行业外部由于并购引起的竞争环境的变化 社会环境或政府政策的变化 确定企业定位 通过对竞争五力分析，寻找行业内竞争的薄弱环节，或规避竞争者的优势形成差异化竞争定位 通过五力分析，业内竞争者可以选择进攻或退出策略 重建行业结构 制订企业 利用行业变化趋势 当行业结构出现调整和变化时，就给战略制订者带来机会，让其发现和制订出前景良好的新战略定位。 发展战略 利用行业的变化是一种被动的适应，而有为的企业可以通过创新主动打破现有行业格局结构，引导行业采用新的竞争方式，从而达成行业领先的目的 重新分配价值和利润 竞争者可以通过调整行业价值链结构，从而重新分配产业链的利润结构 行业领先者也可以通过整合和创新，扩大行业的总体利润池，使得行业价值链的所有环节都获得更好的利润空间。 界定参与竞争的行业：竞争的地域和产品品类 确定竞争的行业参与者，并将其划分为不同的群体 评估每种竞争力量的内在动因，以确定各种竞争力量的swot分析 确定行业的整体结构，并检验分析结果的一致性； 分析每种竞争力量的近期和未来可能发生的变化，以及变化的影响强弱和优劣 竞争分析 明确定位竞争行业范围 动态分析行业结构变化 竞争战略 战略定位 在行业竞争的最薄弱环节定位 充分利用好行业发展变化中竞争五力的变化影响 从“利己”的角度重塑竞争力量结构 核心理念：是地平线上的启明星，需要组织永远追求 核心价值观核心宗旨 企业愿景 未来图景：是有待攀登的远方的高山，一旦抵达顶峰，就需要向另一座高峰进发 识别核心理念的过程是一个发现的过程一项长达1030年的大胆目标 关于未来图景的生动描述 设定未来图景的过程是一个创造的过程 核心理念恒久不变，是企业的永久信条 核心理念 核心价值观 核心价值观不需要获得外部认可，并独立于外部环境 核心价值观对组织内部成员而言，具有共同认可的价值和重要性核心价值观只有少数几项，通常不超过35条 核心宗旨是组织存在的理由，核心宗旨的实现过程永无止境。 核心宗旨组织的核心宗旨应该不与目标或商业竞争战略相混淆。 核心宗旨的一个主要作用是指导和激励组织的内部成员 “标靶式”bhag目标 bhag目标 “同仇敌忾式”bhag目标“内部转型式”bhag目标 未来图景 “榜样式”bhag目标 生动描述未来图景需要对bhag目标进行真切诱人的详细描述。 对未来图景的正确与否进行分析是毫无意义的，“创造”这件事不可能有正确的答案。管理者的责任是创造未来，而不是预测未来。 要勾画鼓舞人心的未来图景，管理者就需要对未来图景怀有相当程度不可理喻的信心和决心。 如何构建公司愿景：20世纪50年代日本索尼公司 核心理念： 核心价值观：提升日本文化及国家地位；勇做先锋永远不从众，挑战不可能之事；鼓励个人发挥才能和创造力； 核心宗旨：为公众的福祉和快乐而进行技术创新和应用，并从中体验纯粹的乐趣； 未来图景： bhag目标：致力于扭转日本产品在世界市场的劣质形象，成为举世闻名的大公司； 生动描述：我们将创造风靡全球的产品；我们将成为首家打入美国市场并直接销售产品的日本公司；在美国人失败的创新领域，我们将成为赢家半导体收音机就是一例；50年后，我们的